실패하는 CEO의 8가지 특징

오늘날 기업경영에서 CEO의 역할이 점점 중요해지고 있다. 뛰어난 지적능력도 필요하지만 과감한 결단력 또한 필수적이다. 기업들은 보다 엄격하고 치밀한 선발과정을 통해 유능한 CEO를 선별하고 있지만 중도 퇴출되는 경우도 줄지 않고 있다. LG경제연구소가 제시한 실패하는 CEO들의 전형적인 특징을 요약 소개합니다.
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▲ 실행에 약하다 = 흔히 경영자의 역할 중 가장 중요한 것으로 비전이나 전략의 제시를 든다. 물론 기업에서 전략이나 비전이 제대로 되어 있지 않다면 성공을 보장할 수 없다는 것은 사실이다. 방향이 맞아야 한다는 점도 분명하다. 비전이나 전략이 시장에서 자리 잡을 수 있는 것은 CEO의 확고한 신념과 체계적이고 철저한 실행을 통해구현해 낼 수 있다. 컴팩의 에커드 페이퍼, AT&T의 봅 앨런, IBM의 존 에이커스 등은 최초 취임 당시만 해도 뛰어난 지적 역량과 풍부한 경험으로 장래가 유망한 CEO였다. 그러나 이들이 실패한 보다 근본적인 원인은 실행력의 부족에 있었다. 실행력의 부족은 종종 의사결정의 지체에서 비롯된다.

▲ 조직원의 헌신을 이끌어 내기보다 프로세스 자체에 집착한다 = 대부분 성공적인 CEO는 업무를 하나하나 챙기는 사람이라기보다 지속적으로 성과 향상에 직결되는 변화를 위한 주도하는 사람이다. 경우에 따라 얼마든지 다양하고 창의적인 접근을 개발할 수가 있고, 결과적으로 기대 이상의 결과를 얻기도 한다. 성공하는 CEO는 매우 단순하면서도 명쾌한 방법으로 조직원의 헌신을 이끌어 낸다. 사람에 대한 관심 및 분명한 책임 설정 등이 그러한 수단이다. 반면 실패하는 CEO는 이런 점에서 성공하는 CEO와 구분된다. 프로세스 자체에 대한 집착으로 진정한 조직의 잠재력을 극대화하지 못하기 때문이다. 사명 선언문, 운영 규칙 등 자잘한 것을 지나치게 챙기다가 정작 중요한 것을 놓치는 경우가 종종 발생한다. 동서양을 막론하고 성공적인 CEO들의 경영방침은 늘 “사람이 우선, 전략이 둘째”라고 해도 과언이 아니다. 성공하는 CEO가 조직원의 헌신을 이끌어 내기 위해 개인 개인에게 기울이는 관심의 또 다른 증거라고 볼 수 있을 것이다.

▲ 제한된 정보에 의존한다 = 개인적으로 탁월한 지성을 소유하고 있는 사람이라고 해서 CEO로서 반드시 성공하는 것은 아니다. 특히 지나치게 자신의 두뇌만을 신뢰하는 경우 현실성 있는 정보 획득을 등한시 하는 경우가 종종 나타난다. 가장 흔하면서도 치명적인 실수는 시장의 소리에 주목하지 않는 것이다. 위기의 징후가 나타나고 있는 데도 불구하고 현실을 제대로 직시하지 못하고, 주위의 일부 임원이나 컨설턴트에 의존하는 것이 이들이 흔히 범하는 실수이다. CEO로서 가장 어려운 부분 중 하나는 상황 판단에서 냉정함을 잃지 않는 최후의 사람이어야 한다는 점이다. 어려울 때는 희망의 가능성을 찾기 위해, 잘 나갈 때는 이를 지속시킬 수 있도록 남들이 보지 못하는 문제를 읽고 있어야만 한다.

▲ 인기에 연연한다 = 실패하는 CEO들이 보이는 또 하나의 문제점은 인기나 호감에 연연하는 것이다. 특히 직접적으로 접촉이 많은 임원들에 대해서는 인간적인 관계가 깊어 짐에 따라, 개인 개인에 대해 냉정한 입장을 유지하지 못하고 성과의 책임을 명확히 하지 않는 우를 범한다. 이 결과 하위자들이 책임감을 가지고 일하게 하는 기회를 박탈하고 무엇보다 성과 주의에 근거한 조직 효율성을 근본적으로 붕괴시키는 결과를 낳게 된다.

▲ 스스로 낮은 수준의 기준에 만족한다 = 높은 성과를 올리는 CEO들은 기본적으로 일에 대한 열정에서 많은 차이를 보이고 있다. 특히 평범한 수준에 만족하는 사람에게는 평범한 결과 밖에 돌아 올 수 없다는 철학을 바탕으로, 성취에 대한 높은 기준을 가질 것을 요구한 바 있다. 적자를 낸 사업에 대해서는 사회에 대한 책임을 다하지 못한 것으로 간주, 특히 엄격하게 대응했던 것으로도 잘 알려져 있다. 최근 이루어진 한 연구에 따르면 실제로 어려운 상황에서 기업 성과의 반전에 성공한 CEO들의 공통적인 특징은 겸손함과 강철 같은 의지라는 단 두 가지 특성으로만 집약될 수 있었다고 한다. 이는 성과에 대해 스스로 일찍 만족하지 않는 것이 겸손이라는 특성으로 연결되고, 이 때문에 더욱 지속적인 노력을 전개한 CEO들이 결과적으로 좋은 성과를 올릴 수 있었다는 것으로 해석될 수 있다. 결국 성공하는 CEO를 판별하는 기준 자체도 개인적인 유명세 보다는 실제로 얼마나 기업의 성과에 기여했느냐에 두어져야 함을 알 수가 있다.

▲ 숫자를 놓친다 = 기업 경영에 있어서 처음과 끝은 숫자로 표시된 성과이다. 성과의 변화와 이를 통해 나타나는 문제를 적시에 파악하고 관리해 가는 것은 기본이다. 이에 실패하는 경영자는 거의 반드시 실패할 수밖에 없다. 경영 성과의 변화를 가장 빨리 파악해 내고 이에 대해 조기에 대처하는 노력은 실패하는 경영자와 그렇지 않은 경영자를 구별 짓는 주요한 특성이 된다. 재무제표 혹은 주요 실적 지표들에서 나타나는 경고 시그널을 통째로 무시한 의사 결정은 실패의 원인으로 작용한다.

▲ 미련에서 벗어나지 못한다 = 실패하는 CEO의 또다른 특성은 미련에서 쉽게 벗어나지 못한다는 것이다. 전략이나 사람 기용에 있어서 쉽게 자신의 과오나 실수를 인정하지 않는다. 현실을 제대로 파악하고 난 이후에도 이를 쉽게 인정하지 않는 것이다. 특히 부하 운용에 있어 미련을 가지는 것이 실패의 지름길이다. 최고 경영자의 이러한 태도는 다른 성공적인 하위자들의 의욕을 봉쇄 시키고 더 큰 실패를 양성한다는 두 가지 측면에서 조직에 부정적인 영향을 미치게 된다. 반면에 성공한 CEO들은 개인의 책임을 명확히 함으로써 조직 전체를 강인하게 만들어 간다.

▲ 후계자의 육성에 실패한다 = CEO로서의 최후의 역할은 후계자의 육성이다. 물론 이것은 CEO 개인의 재임 당시 평가에 직접 연결되지는 않는다. 그러나 기업의 목적이 연속적으로 성과를 실현해 가는 데 있다는 점을 고려한다면 후계자 육성도 무시할 수가 없다. 실제로 재임 당시에는 뛰어난 역량을 가진 CEO로 높은 평가를 받던 인물들도 후임자들의 부진한 성과로 인해 쌓아 놓은 명성을 잃어 버리는 일이 종종 발생한다. 이러한 위험을 감안하여 최근 미국에서는 이사회를 중심으로 차기 CEO의 선정과 관련하여 보다 많은 주의를 기울이는 현상이 나타나고 있다. 성공한 CEO들은 후보자 때부터 작은 규모의 과업으로부터 출발, 성공적인 수행 결과를 통해 능력을 검증 받고, 보다 상위의 과업을 부여 받으면서 성장해 온 사람들이었다.

[성공한 CEO들의 경영사례

▲IBM의 루 거스너 = 존 에이커스가 중도 퇴진한 위기의 IBM호에 새 CEO로 등장한 루 거스너의 사례는 특별한 학습의 가치가 있다. 그가 취임할 당시만 해도 월스트리트를 중심으로 한 시장에서는 기업 분할을 통한 전혀 새로운 방향으로의 재편이 없이 IBM이라는 공룡을 되살리기 힘들 것으로 보는 분위기가 지배적이었다. 그러나 거너스가 취임, 약 1년 여에 걸쳐 기업 실상 파악을 마친 거스너가 내놓은 진단 결과는 뜻밖이었다. IBM의 부활을 위해 제시한 것은 오로지 실행이었기 때문이다. 거스너 는 당시의 IBM에게 필요한 것은 실행, 단호함, 그리고 조직의 단순화를 통해 행동의 스피드를 높이는 것이며, 비전이나 전략을 새로 짜는 것은 맨 나중이다라는 유명한 말을 남겼다. 실제로 그의 취임 이후 사업 분할을 포함한 중요한 전략의 변화는 없었고 CFO, 인력 담당 임원 등 일부 임원만 교체되었을 뿐이다. 대신 그 의 노력은 고객에게 보다 가까이 다가 가고, 이들의 니즈에 보다 효과적으로 대응할 수 있도록 조직의 효율성을 개선하는 데 맞추어 졌다.

▲ 킴벌리 클락의 다윈 스미스(Darwin E. Smith) = 킴벌리 클락은 위생 용품을 제조하는 기업으로서 세계 최고 수준을 자랑한다. CEO인 다윈 스미스는 특유의 겸손함 때문에 대중적으로는 거의 알려져 있지 않다. 스미스가 CEO로서 취임 이후 한 최초의 결정은 그때까지의 핵심 사업이라고 할 수 있는 제지 공장을 팔아 버리는 것이었다. 이 사업의 경제성은 미약해 보였고 장래성도 없었다. 그럼에도 불구하고 그는 위생용품 시장에 집중하기로 한 결정을 강력하게 추진해 나갔다. 당장 수익을 낳는 제지 사업을 팔아 버린 것도 일종의 배수진인 셈이었 다. 확보된 현금을 바탕으로 하기스, 클리넥스 같은 브랜드에 과감하게 투자하는 등 주위의 평가에 흔들리지 않고 외길 승부에 전력을 다하였다. 결과적으로 킴벌 리는 8개의 제품군 중 6개에서 경쟁사인 P&G를 이기고 있으며 Scott Paper는 아예 인수해 버리는 데 성공하였다. 스미스에 비해 보다 잘 알려진 Scott Paper의 CEO 던랩(Dunlap)은 기업 회생에 일시적 성공을 거둔 이후 대중적 인기에 보다 치중하는 행태를 보이는 등 대조적인 모습을 나타냈다. 사실 던랩은 연구개발 예 산 등 미래와 직결되는 비용의 삭감을 통해 기업 성과를 부풀려 기업을 팔아 먹는 데 급급했다는 비판을 받고 있다.